远东经济画报：三十而立余渐富

作者：[ ]发布时间：[ 2010-03-25 00:00:00 ]点击量：[ 184人次 ]

　　做企业家不易，真正的企业家要有政治家的智慧，军事家的魄力，科学家的思维，外交家的风度。

　　他能说，脑子里有货，但是他从不多讲。并非因为惜字如金，而是思想一旦沉积下来，启动则需要火花的碰撞。听到他娓娓道来，关于他自己，关于他的企业和企业管理，都是在不经意中的流露。

　　因此，句句珠玑。

　　三十而立，四十不惑，五十知天命。如今，南翔集团创业三十年，余渐富也年逾五十。天命为何？也许是人生轨迹自然而然的延展。而思想，却在不知不觉地把握着方向。

　　南来北往，看光彩大市场中的熙熙攘攘。他自己也北往南来，来了又去，去了再回。听他说，这些年来每每遇到难题，他都回到家乡，看看家乡的样子，想想自己不过是光脚出来的，还有什么克服不了的困难？

　　再难，还有以前难吗？

　　尽管轻描淡写，但言语中的份量却积蓄了几十年的比重。读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高手指路。如今，他已成为名副其实的高手，而他仍然故我，平常朴实地表里如一。

　　记忆中是他若有所思的神情，并且凝视远方。或许，远方才是他的方向。

　　听他家乡的人说，人们都视其为榜样。十里八村竟然不知他的大号，但说到南翔和光彩大市场都不由得肃然起敬。

　　安庆这个地方读书人多，但读大书的人都不回家。可余渐富仍然在这片热土上发扬光大，也因此，他的故事，光彩的故事，南翔的故事，就不是一个财富的故事了。

　　所以，关于南翔创业三十年，他视若平常，也无心庆典。但见和他一路走来的团队，他不能不有一个交待。于是，他向安庆黄梅戏艺术节捐赠了一笔不小的数目，权当一个节目。

　　几次听见他说“要退下来”，身体力行，他有点累，尽管他的骨密度仍然像一个小伙子一样的结实，只是心底的最柔软处，别人无法触摸。

　　当财富弱化为一个不经意的数字的时候，内在的驱动是内心深处的责任感。当南翔不是一个人的南翔，光彩也不是他一个人的荣耀，他的所思所想，所作所为贡献的也不是一个地方经济的GDP了。

　　事情没完没了，他在帮助他人创造财富，太认真了不行，不认真更不行。

　　五十多岁，不大也不小，长相年轻，可也不能一头扎下去不管不顾。他说他是一根筋，一门心思做大了传统行业，而现在思考的是要与高科技结合，完成企业的再次腾飞。

　　居安思危。

　　所以他说，高科技与传统产业嫁接，让效率快速升级，现在的人才结构至关重要。实话实说，他坦言管理系统有时是一个模糊的概念，难免东一榔头西一棒。可行，但是更要经得起推敲。

　　物质，当上升到某个层面也就形成了文化。南翔集团是做商业地产和物流的，三十年积累了物质财富，也形成了宝贵的精神财富。

　　人，都有一个本来。欲、爱、情三个字决定了一生。爱是欲的表现，欲是爱的前提。喜欢不简单，爱是个人色彩浓重的表达，是受欲的支配的产物。

　　本来，没有什么大不了的是非，爱不一定就是纯正的东西。难做的其实是情。情是忘我的，所谓情不自禁，就是在不图任何回报的自觉自愿的境界了。

　　转来转去，人生都离不开本来，忘本是什么？就是忘掉了这三个字。只是，大部分人都在“爱”字上晃悠，不知情归何处。这三个字其实也是人生审美阶段、伦理阶段和宗教阶段的形象代言。

　　五十不惑，可不可以是不知不觉进入第三个阶段的自觉？

　　自觉时会不自觉地想起三十年前的那个家，那时的创业冲动，那时的冰棒厂和那时的糖酒生意。

　　每个企业和企业家的思想都有其独特的结构并充满张力。张力是信念的外延，它促成了企业和企业家思想的成熟。所以，了解一个企业和企业家，就得了解其中的张力，知晓形成这个企业或企业家思想的时代质量。

　　名正言顺，余渐富真的名副其实地渐渐地富裕起来。

　　关于这个名字，重庆力帆集团董事长，七十开外的尹明善先生做了最好的诠释：“余者，我也。余渐富，帮人富。”果不其然，余渐富和他的南翔这三十年实践的正是“先富帮后富”的光彩行动。

　　何为事业？与你的利益没有任何关系叫事业，为了金钱而工作的就是职业。人生的关键大考是走向社会。“知识比如面粉，书读多了，好比拥有八斤面粉，可是你只会蒸馒头肯定不行。相反，我有八两面粉，而我能花样翻新地创造，这才是能耐。”这是余渐富著名的“面粉理论”。

　　人要有思想和见识。外行看热闹，内行看门道。国庆60周年，余渐富在人民大会堂参加国庆招待会又在天安门观礼台上阅兵，近距离观察，他琢磨列队的步伐为何那么整齐？人家为什么能做到这个程度？千万不要让他搞懂，搞懂了就麻烦了。事实上三十年南翔，就是让他从不懂到明白弄清楚了好多事情，所以这个企业才可能走到今天。

　　有个问题要搞明白，人生的路一定得经过爱、欲、情三个阶段，因人而异，不过是时间长短不同罢了。没有欲就不会爱，越不过这个爱就够不着这个情。你的同情心可以帮一个人，但做大事才能帮整个社会进步。

　　财富积累促进价值观的变化，五十而知天命，知道了什么？不过是知道了本来。所以他认真时多，稀松时少，对很多诱惑敬而远之，和孩子相处时也不忘学习和检讨自己。

　　从马路市场自发形成，逐渐成为条块市场，随着人们生活水平的提高，人们的需求也在不断变化。光彩大市场整合后吸引了周边很多地区的人群。余渐富搞贸易，也做糖酒批发生意。1989年他从家乡来到安庆后越做越热闹，以后可怎么弄呢？他提出做批发市场。

　　安庆地理位置优越，自然辐射一千多万消费人群，相当于欧洲一个小国家了。他不停地提案建批发市场，后来恰逢国有体制改革鼓励民营经济参与发展。余渐当时是市政协委员，政协有关领导提议让他来做这件事。

　　自古以来，安庆就是商贸重镇。一是地理位置，二是有长江水道的优势。可是长江太慢了，要不断发展，搞一个适于商贸发展的生存环境。市领导开始研究余渐富。有一年春节，市里一位秘书长说书记要请余渐富吃饭，并且是作为一项政治任务完成的。

　　正月初七，在当时安庆最豪华的一家酒店他和市领导见了面。讲到余渐富在合肥开发区搞的一个项目，也讲到了这些年他为大市场的鼓与呼，这顿饭差点吃成了“忆苦饭”。也正是这顿饭，成就了中央统战部批准的光彩的重点项目。后来有关领导这样评价余渐富：这个人不是小买卖人，眼光不浅！

　　人是要有眼光的，人生的机缘说白了就是机会和缘分。投资者要有打水漂的心理准备，越是这样的思维就越有成功的可能。因为，高智商的人会比投资人还在意成功，投资其实是在投人。不要让人期望太高，否则落差也会太大。一个偶然的机会，听余渐富谈论投资时如是说。

　　现在的余渐富不差钱，但是项目和团队建设仍是一个长远的工作。在日本箱根，他全神贯注地观察一个酒店看户外精心修剪树枝的工人。在德国，他瞧见人家把造房子当成造机器那样工作万分感慨：这就是精益求精，自强、自立和自尊啊。一个企业、一个人都是要有一点精神的，他看懂了。看懂了的他总要给自己出题目。

　　企业就怕内耗，目标不一致，所以，在南翔集团，有事都放在桌面上，形成共识，一块儿往前奔。发展比创业更难，同甘比共苦麻烦。

　　因此，开会时他不谈成绩，只谈问题。过年的话少说，研究一下矛盾和问题在哪里。他是逆反思维，做过的事情总会找到一堆缺陷。过去，真的能过去吗？而在他那里过不去的东西，又形成了对以后的要求。

　　人有职业敏感是对自己人格的尊重，是负责任的态度。这也是要面子，因为忘我是口碑，人品也是口碑，都说你好和都说你差，结果大相径庭。

　　做点事挺好玩的，年纪大了会回味。有人问余渐富：老了你会到哪儿？拉斯维加斯还是家乡？当然是老家。一个人坐在这块沃土上，抽着烟，想一想小时候跟谁在这儿打过架……

　　做人不易，做男人就更难。男人的压力比女人大。君不见最好的厨师是男人，最好的妇科医生都是男性吗。女人比穿着，男人比面子，因为男人是个什么比穿什么更重要。男人压力大需要放松，但是也要张驰有度，所以男人不仅要自强，还要自尊，要有品位。

　　管理自己，是男人的又一门学问。

　　有人埋怨，南翔大了，余总的架子也大了，很难见面。其实并非如此。余渐富出身农民，与生俱来没有架子。他将全身心都投入到事业的发展，就连休息一下，解解乏的时间都十分难得。

　　我们是谁？我们从哪里来？要到哪里去？

　　“在安庆这个地方，人们还知道你是谁。换个地方，你可能谁都不是。”余渐富头脑清醒。所以，遇见困难，他总是回到家乡，也所以，他至今仍开着一辆普通的车。他觉得车只是一个代步工具，再好的也不如有个把握方向盘的好司机。

　　他在锻造自己的诚实、修养和品格。

　　他说：“竞争有意思！”语不惊人，却透露出对商场如战场的深刻体会。

　　三十多岁时，余渐富经常失眠，失眠得让人头昏。于是他就看书，看了几个小时就不昏了。歪打正着，这让他养成了晚上读书的习惯。他在长江商学院的论文答辩，竟然赢得了老师的热烈掌声。他说，做企业家不易，真正的企业家要有政治家的智慧，军事家的魄力，科学家的思维，外交家的风度。

　　言外之意，他自己还不能算是个真正的企业家，还得继续努力。

　　改革开放，国家第一批个体户

　　记者：所以您是一位擅长思考和主动改变的人，接下来遇到了人生中一次很大的机遇。

　　余渐富：我们那个地方是丘陵地带，有时候要到山林弄木头，但是木头管制的，是不能贩卖的，我们就要去协调。在这个过程中发现外地人以买柴火的名义或以计划的名义可以赚很多钱。比如说在山里面用来烧的杂木，不好的木头，拉到矿区牧区做家具。于是我们也来做这个，发现倒买倒卖比当队长要强得多，可以赚钱。一年倒下来顶上当队长好多年呢。

　　那个时候，朦朦胧胧地听说要改革开放了，允许私人开商店。这是个特大新闻，特别是在农村。

　　78年我就不当队长了，去搞了所谓的投机倒把。79年允许搞个体，大家筹划搞一个冰棒厂。原来冰棒厂是4个人合资，第一年就亏了几百块。那个时候亏几百块挺吓人的，于是就走了一个。我们重新进行调整，第二年仍然亏损，主要原因是主要的股东都不参与生产。我当时是厂长。第三年下来又少了一个股东，这就很麻烦了。剩下的股东也在愁，亏了一千多了。后来我到各个冰棒厂参观学习，看看人家是怎么做的，这期间管理上又重新调整。第三年在我手里管的时候终于反亏为盈。我记得还赚了一千多块钱，也就是说第三年赚了两千多块钱。接着第四年，把本金都赚回来了。

　　我们农忙的时候参加生产，平时还有商店，小卖部，几个小摊子综合经营。人无我有，人有我长，这就是差异化。竞争不能是正面的竞争。我们那个时候就搞多元化了，摸着石头过河，没有前人的经验参照，只有在原始积累过程中小本买卖。过去开商店是困难重重，什么都是专卖。计划经济的时候就是这样。

　　以前我还有一个录像厅，可后来录像也泛滥成灾了。但我那个时候是“片子大王”，录像片是非常多的，还经常到外面搞一些录像片，所以也还不错。

　　85年，我的商店从零售发展到批发。那时候搞批发非常难，我们就大量地零售，有关部门来管的时候罚你也行不罚你也行。有时候也被罚，当地供销社看着眼红，就打报告。

　　到年底的时候允许批发了，但是批发范围仍有限定。当时我的弟弟妹妹都参与到放录像和商店里来了。86年以后量开始大了，87年覆盖的范围就非常大了。在88年89年的时候我们的税费达到了8万多。89年的时候我就感觉压力大，个体户没那么规范。我有段时间很恐慌，再加上市场太小空间不大。

　　90年代，股份制，南翔的诞生与发展

　　记者：90年代又是一个变革的时期，这个阶段您又遇到什么样的挑战和机遇？

　　余渐富：91年我就开始搞承包了，批发部我还做着，可是私营企业气候不对，后来稍好一点。

　　我现在讲南翔是创业30年，其实南翔是93年成立的，但是这个公司的前身已经积累了十几年，所以说是创业30年。

　　我是93年的3月份开始筹划筹建这个公司，6月份左右申请注册，完成于93年的9月9号，注册资金是108万。在安庆这几年，一是通过合资，二是通过承包，市场网络建立起来了，公司成立以后更加如鱼得水。为什么公司名字叫做南翔？因为邓小平南巡讲话以后，我们要借这个东风，展翅飞翔干一番事业。

　　思想有多远，余渐富就能走多远

　　记者：在经营公司的过程中，您的观念都有哪些变化？

　　余渐富：我们后来的积累速度就快多了。这个过程中有几个关键点，特别是93年，价值观念财富观念都发生了一系列变化。比如我们在成立这个公司的时候家族企业的概念就不存在。公司是一个什么概念？是一个社会化的概念，公司成立起来以后就不是家庭过日子的问题了。

　　早年间，我们需要把衣服穿好，把饭吃好，是基本的生活要求。当时没想到要当个企业家，在地方上做一个集团公司。想都不敢想，哪能这样想呢？听到南巡讲话之后，目标出现了，内心开始有一个模糊的雏形了。

　　人到了哪一步，就得想哪一步的事情。思维模式随着财富的积累，市场的接触面的不断扩大也在发生变化，不是一开始就有伟大的想法，远大的目标。那是不可能的，因为大环境不允许，你不可能想到，想到了也做不到。

　　公司成立以后，我就不断地研究，学习很多东西。我喜欢看书，特别是关于企业的书。我变化最大的是成立公司以后，因为这个时候期望值不一样，目标不一样，有冲劲有目标。家里人统统不留。因为那时候开始规范了，公司有很多部门，面对的是客户。后来你要面对的是大公司，面对的是厂家，所以就必须对家人有一个清醒的认识，看看他们是不是都具备在这个公司工作的条件。

　　记者：这就会带来现在困扰很多民营企业家的家族企业问题，您是怎么解决这一问题的呢？

　　余渐富：家族的弊端多，家族的优势也大。家族式的东西不是坏东西，它实际上是一个向心力和凝聚力集合，打仗父子兵嘛。但是我们家族可能不具备这些条件。华人世界和西方的很多家族企业做得大的很多，因为他们有家族基本人才的条件。我们公司不具备这个条件，所以南翔从一开始就坚决不搞家族企业。

　　记者：企业家的文化影响企业文化，文化是一个积累的过程，您是怎么做的？

　　余渐富：搞企业不只是一个简单的人力资源的积累，财富的积累，还有管理模式的积累，特别是企业文化的积累，架构的积累等等。

　　这方面我还是尽量努力去做，不断地出席社会活动，去学习，像一些募捐仪式或者有关组织的活动都参加。至于我去干什么，倒不是混热闹要面子要什么社会地位。这些活动集聚了一批有识之士，我不断的去交流沟通，不断地积累学习。记得有一年安大搞了一个培训班，我第一个去报名，一年半的培训，最后我还当了班长，不断地跟老师学习，向同学学习。我也经常参加培训，社会主义学院，EMBA等等我都去，不断地积累和学习。

　　人有两个袋，一个口袋一个脑袋，口袋里的财富是有限的，脑袋里的财富是无限的，真正的财富其实是在脑袋里。

　　口袋的积累是重要，但是脑袋的积累更重要。它是一个综合积累过程。我们公司一起手就开始研究怎么来制衡。我有一个理念，一个企业也好，事业单位也好，家庭也好，或者大城市也好，秩序比什么都要重要。搞什么都需要秩序，如果没有秩序，事情就很麻烦。秩序就是游戏规则。

　　我记得小时候家里买不起象棋，我就跟别的小孩玩老虎棋，在地上画一个棋盘。就连下老虎棋都要在地上画线，搞企业会没有规则？规则十分重要，规则是一切事情中最首要的一个问题，没有规矩不成方圆，秩序就是依靠规则来保障的。

　　记者：规则重要，制定规则更重要。那么您是如何制定规则的呢？

　　余渐富：规则的打造是一大学问，规则是人定的，要人去执行，大家去遵守，但是在制定的过程中，是某个人来定，还是大家来定？毫不疑问，是大家共同制定。

　　所以在企业制定规则的时候一定要科学。

　　科学在哪里呢？就是民主，管理者和被管理者互相描述，一起推敲，一定要人性化，一定要以人为本。规则一定要行得通，不能制定了一个规则之后行不通，或者这个规则是给某些人定的，那就成问题了。在规则面前人人平等，老板首先就要起模范作用，遵守这个规则，千万不能破坏规则。

　　做决定的时候，千万不能拍脑袋，千万不能以老板的身份来决定一切。你定了之后有时会行不通，所以企业有规模的时候不能像对待个体户小摊子那样管理它。小摊子可以拍脑袋，但是企业大了不可以，你必须要有一个团队一个组织架构，有一套系统。所以我想，制定规则要科学要人性化，要适用，并且对于每个人来说都是实用的。执行这个规则的时候要不折不扣，谁违反了，一点余地都没有，处罚奖励都是有量化规定的，非常残酷。

　　所以，我们企业每一个高管的桌子上都有一个牌子，上面有四句话：第一句话是“你的权利是领导团队科学打造规则”。什么叫科学？就是要人性化，能行得通，大家做得到。第二句话是“你的权力是带领团队严格执行规则”。第三句话是“你的权利必须在规则中量化”。其实也就是权利量化。第四句话是“你的权利不能凌驾规则之上”。也就是说你没有规则以外的无限的权利。

　　规则架构再好，在整个的经营过程中也不会包罗万象。我们有自己的补救措施，针对阶段性的突如其来的情况，以会议纪要来作为一种临时措施，这实际上也是一种规则。

　　如果弹性的事情经常性发生，那就要研究了制度创新，将其融入到日常的规章制度中去。企业规章制度为什么越来越完善越来越多，就是这个原因。因为你经营范围越来越大，延续产品越来越多，所以就要管理创新，经常创新并且不断创新。

　　我们的规则细化到工作流程，批报流程、人事流程、财务流程等，但是我们也经常有遇到困惑的地方，有些专家教授在企业文化的塑造过程中给我们一些指导性的方向。不同行业地区商业模式，可能有不同的说法。也有人认为规则不是一个主要的方面，主要的方面是人性化，怎么样凝聚人心，怎么样打造一个最好的企业。

　　但是在我看来，规则是最重要的，秩序完全靠人为的自觉很难令人满意。就算规则完善，你想要达到一个非常好的衡量标准都很难，更何况无章可循。就企业文化而言，不同地区、行业，不同的人才机构，都有不同的文化。管理模式更是这样，不同的企业要找到一个同样的管理模式是不可能的，就像人都有不同的面孔，你不可能找到所有的人都有一样的面孔一样的思维模式和行为方式。企业也是这个道理，你不可能有一个标杆，有同一个模式让大家去照搬照抄。

　　权利量化用什么来监督呢？90年代初期南翔集团有一个督察小组，算是最高权力机构。它完全按照流程来监督。我们从90年代初期到今天，不知罚了多少人，但是规范了很多。因为社会普遍都靠关系，但是在我们这里很难。我们完全靠自身的能力来体现，搞懂企业和企业文化，这样才能少犯错误。

　　企业文化要靠积淀，靠适应，靠明白，靠培训。我们现在每个周末都培训，常年不间断地培训。现在不错了，督察机构要找一个要处理的人都不容易。所以企业文化不能喊口号。文化是靠意识形态和许许多多的行为规范来沉积下来的。

　　我这些年，是既操心又洒脱。在经营战略上，我是很操心的。做大不做大我很操心，怎么做我倒是操心很少。任何一件事肯定就是三个方面：一是做不做？二是做多大？三是怎么做？我更多是把心思放在做不做上。搞明白以后就决策了，做多大根据预算、预期、前景、盈利目标等来决定。怎么做就不是你的事儿了，是他们的事情。

　　洒脱在哪里呢，我可以把手头上的事情处理一下，周游列国一两年回来。既便如此，南翔集团都不会有太大变故。但是在开拓这一块儿，至少在做不做、做多大这一块儿，我要稍微关心一下。怎么做这一块儿，日常经营这一块儿，一点问题都没有，这是南翔集团这些年积累的结果。

　　记者：除了企业文化和规则，您认为还有哪些因素是对企业发展很重要的？

　　余渐富：企业在发展过程中，我的个人体会是，除了刚刚讲的积累过程之外，更重要的是战略目标。

　　什么叫战略目标？就是主业，要明确主业是什么。有时候我们处在做不做，做多大过程中，但是一旦战略显现出来的时候，就要考虑适不适应，该不该还做以前那些事情，做这些合不合算。比如说，我们在97年一个阶段当中，主业是贸易批发，我们现在这个过程中是有一个贸易批发基地，搞市场建设。

　　这样就从中冒出来一个战略，比我们原来的周期战略可能要强得多。这个战略也延续了好长时间。分析消费习惯，消费能力，在这个过程中进行战略的转换比什么都重要。在转换的过程中，又发现新的战略，同时还要衡量它的生命周期。

　　这里面有个加减乘除的概念，初期是需要做加法的。举个例子，我们公司成立之初以商品批发为主，积累还是比较偏慢的。大量的商品需要调拨与运输，要拉进和推出，一年需要好多运输费。后来我们经过分析和筹划，决定自己办个车队，搞运输公司。只要在外面找到货源就是盈利。过去来人了就得招待，一年要花很多的招待费，后来经过筹划，我们自己又建了一个饭店。自己吃自己的饭不会亏，外人来吃饭我们还能赚钱。那个时候必须做加法，目的是为了加快积累。还有广告代理，找广告公司代理，大多都在忽悠，把广告费忽悠过去了，结果做出来的效果厂家很不满意，我们钱也花掉了。最后我们经过筹划自己也办广告公司，我们又延伸了一个产业。这就是做加法。

　　97年后，新的主业目标诞生了，我们就开始做减法。一些小的分支公司成为一种累赘，尽管还赚钱，可是太少了，管理也太复杂，就需要减去它。98年，主业凸显以后，企业内部机制发生变化，人才结构也开始发生变化。这时我们开始研究决定企业内部改制。一些小的企业对于我来说就是一种压力，期望值不够，对于当时我们的部门负责人来说又为难得很。于是我们采取了买一半送一半的办法，条件是三年内不能变卖资产，不能解雇员工。我们就这样把原来的那些小的公司进行改制，有的还做得很好。

　　之后，我们又重新考虑主业这一块，轻装上阵。新的主业又开始延伸。

　　但这个加法跟以前资本积累的加法不一样，它是一个主业的叠加。所以企业的战略需要不断地去研究它。我认为，资本可以多元化，但是你经营的主业在尽可能的情况下，不要搞多元化。有些相关联的可能不得不考虑一下。如果行业跨很大，我认为是有问题的。但多元化有的也做得很好，做法是不一样的。

　　在企业不断壮大和发展的过程中，战略眼光要长远。像我们现在做的企业战略规划一般都到10年以上。10年以内应该干什么，南翔集团是非常清楚的。20年内应该做什么，我们也有一个雏形。所以，企业在发展过程中有一个漫长的过程。要与时俱进，还要与史俱进。时间、空间、现实情况，都要考虑清楚。

　　改革开放初期，我们搞私营企业的时候，不可能有一个这种中长期概念，那时候对投机行为极其敏感，短期行为也非常敏感。哪里可以赚到钱，就冲向哪里。但企业做大后绝对不是这样的。要经得起诱惑，规模性企业必须经得起诱惑。千万不能时不时地有盲目的投资冲动。

　　我们这几十年是经得起风浪的。

　　记者：企业是社会的组成部分，企业越是做大，它的社会性就越强，就要考虑到社会责任，您对此是否也深有感触？

　　余渐富：我们也考虑了很多社会责任。做点公益事业捐点钱做点善事。其实这个只能说是社会责任的一部分。真正的社会责任更包括，企业内部劳动者和经营者的关系要处理好负起责任。怎么样处理好这三者关系，怎样善待员工，这些都需要非常理性地对待，要有个正确的心态。你一面投资，一面污染；一面投资，一面偷税；一面投资，一面假冒伪劣，谈何责任？

　　企业真正的社会责任是要依法经营，对内对外这个是头等大事。但某个阶段性的，你为了面子或者其他因素也做了一些公益事业，但同时你又非法经营，这问题就大了。因为它有很多的关联影响。银行、有关的供应商、员工都要受到牵连，留下很多后遗症，这太可怕了。企业要健康发展依法经营，然后再承担各种责任，对企业产品各个方面，一定要对社会负责，对老百姓负责。

　　一个良好的规范的健康的企业本身就承担着社会责任。非常自律的企业是优秀的企业，企业在良性健康的发展过程中，每天都在做善事，因为你吸纳了大量的人员就业，不断地向国家纳税，对社会其他方面的发展都有所拉动，这是最大的责任，也是真正的社会责任。

　　记者：您认为企业发展中的压力来自于哪些方面？

　　余渐富：规模性企业有一个最大的压力就是它付出的成本非常高。规范一个企业要付出很高的成本，因为还考虑到存在一个相对不公平竞争的因素。另外员工积累的压力更大。

　　企业在培训员工时花了很大的代价，好不容易才有一些优秀的员工。可是有些员工会跳槽，跳槽后的工资并不一定比我们高。我非常纳闷，后来找到答案。发现有些企业人为因素很重要，只要关系跟老板搞好就行了，在我们公司这点就行不通。我们这里有量化的标准来衡量你的能力，在这个过程中就会有很大的压力。另外我们的督察部门十分厉害。制度是阳光的，只要稍微有些猫腻，马上就会被发现。我们的制度规定是非常严格的。企业在发展过程中，规范诚信要付出很大代价。尽管这样，我们也要咬紧牙关，绝不放松。社会在不断进步，尽管我们走在前面，但成本要大得多。我想这也是贡献。

　　比如说，房地产很热的时候，有很多公司到安庆来搞分支机构，跟我们相关联的产业，招人的时候只要是南翔的员工，不需要面试，直接来上班，现在又有很多企业的老总是从南翔集团走出去的，是从普通工人培养起来的，这就是品牌的号召力。

　　真正的CEO，我认为是创造企业生产经理的人。我们一直在不断地研究，不断地创新，不断地在完善。

　　畅游商海，感悟人生，在变化中顺应变化

　　记者：南翔集团已经是一个非常大的集团，时间是企业家最宝贵的资源，您现在如何安排自己的时间？

　　余渐富：从明年开始，到2012年底，我的目标就是所有权跟经营权彻底分开。但是股东的事我还是要管，因为有很多方案筹划决策要报上去备案，股东同意不同意，股东大会是要通过的。做多大是股东大会要管的事，你参与一下，后面就没有你的事儿了，管得很少了。但在健康的情况下，55岁应该还算一个黄金年龄的末期，现在人平均寿命还是很长的。现在有许多人五十多岁才开始创业。我55岁再从头开始，当学生学习一些资本家的经验，这就是我的筹划。

　　我觉得中国的企业家并不多，企业家要有军事家的魄力，科学家的思维，有外交家的风度，还要有政治家的谋略，集众家之和才能称得上企业家。事实上我觉得自己不算企业家，因为我达不到这样的一个标准。但人生三十年河东，三十年河西，我的企业经历了三十年还很健康。

　　我对未来的筹划也是很清楚的，包括交给下一拨的人继任的战略方向，中长期的规划，让他们干起来也轻松一点。至少他们在十年内有干不完的事儿，空间是很大的。二十年内都没有问题。无非是个升级的问题，现在市场都是在不断升级。现在有很多优秀的大企业，在一个行业当中或者在一个地域处于一个领跑地位，它不断地创新，不断地努力，不断地跑在前面，所以它的战略空间就非常大了。就好比许多人一起参加马拉松比赛，后面的人追你，前面的人挡着你，只有跑在最前面，发展的空间才最大。所以一个企业要在一个行业或地域中充当一个领跑者，这样发展的空间就大了。

　　有很多事情不要争议，在经营企业的过程中没有是非，没有讲哪个模式是对的，哪个不对。搞成了，模式就是对的。再好的模式搞不成也没有用。道理非常简单。

　　第二在投资这一块儿是需要研究的，空间比较大。以后我在这方面会关注更多，接力棒一交。我也在筹划一些其它事情。

　　记者：资本家和企业家的区别在哪里？如何成为优秀的企业家和资本家？

　　余渐富：资本家非常直接，就是拿钱赚钱，企业家就是拿钱通过各种资源转变为商品再交易，需要经历一个很大的流程。企业家对于整个结构系统需要清清楚楚明明白白。我就有这种本事。我只看三个数字，

　　一是应收账款，应收账款就是一把斧头，长期收不回来砍你的有形资产，钱收不回来，就成为呆账，坏账了。

　　二是应付账款，就是长期欠钱不还，这也是一把斧头，砍你的无形资产。信誉信用，信誉就是口碑，是品牌效应。信用是实的东西，都是企业的无形资产。都没有了谈什么无形资产。我们企业从来不欠账，无形资产非常好。难的不是银行不给贷款，难的是那个过程，如何整合，筹划，谈判。

　　三是看库存商品结构。任何一个行业都有库存商品结构，如房地产的房子卖不出去也是库存。有的商品是阶段性的，有的库存商品结构会导致你账上有帐下无。账上看得很好，价值都在，账下一看，什么都没有。

　　盈利模式有时需要三年五年才能实现，任何一个企业也都是三个大块的成本结构。

　　第一，税收即税务筹划是最大的成本结构。一个规范的企业是不能偷税漏税的。因为税种比较多，所以企业一定要研究税收。多缴税的一个原因是，项目的前期筹划不合理，导致多缴税。我要求我们的财务部门有准确的财务核算，科学的财务分析，严格的财务监察。第二，财务费用筹划。主要只银行利息。资金周转的效率越高资金的成本越低，越慢则费用越高。第三，企业自身的经营管理费用。

　　很多企业忽略了前面两块。大企业赚钱容易管理难，小企业管理容易赚钱难。管理系统如果出了问题，再好的资本你也没办法扩张，扩张后系统跟不上，人才结构跟不上。

　　现在我有一个体会，在经营上跟念书多少是没有关系的，但是管理必须要读书，管理是一个系统。战略管理也好，流程管理也好，这些都必须要读书。所以我一直不断地在学习，去拜师，去研究，去感悟。所以脑袋的积累比什么都重要，否则企业做不大做不长。许多企业发展得好是必然的，因为它的管理系统好。

　　我们的高管开会都是在分析案例总结经验，企业其实就是个学校。我这两年在上学的体会就是很多理论是实践中过来的。我发现我们企业很多年前的模式就是今天在学的模式，其实我们的模式很超前了。

　　记者：您的人生经历非常精彩甚至传奇，是否有些生活感悟总结？

　　余渐富：人生就像一台戏。我的父亲在我小时候经常讲：“养儿胜过我，要田做什么？养儿不如我，要钱做什么？”君子爱财取之有道，富贵不能淫。做人每天都要照镜子，每天对着镜子问问你是谁，你在公共汽车上你是乘客，你在大街上你是市民，你在商店里你是顾客，所有人的人格都是平等的。人生的财富权力再大也都是一个支配而已，要良性、理性地支配，不能瞎支配。也许你在人生中操劳付出得很多，但你最后满足的却是你的支配欲。生不带来，死不带去。

　　人生的许多变化跟年龄有关系，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺。论证十分精辟。人生是有个变化过程的，这些都过程中的变化，在价值观，生活观等很多方面都发生了变化。三十而立就是说人到三十岁的时候就要立业了，要独立要有作为要有想法。四十而不惑就是说人到四十了千万不能犯迷糊，说这句话就是要让你清楚这一点。五十知天命，就有更多的人情世故都明白了，也就是说还能活多久，人生的大半都过去了，就得感悟人生。六十耳顺，年轻时候不能接受的话到了六十岁就什么都能包容了。人的一生很多变化有些与年龄没有直接关系，但人生更多的变化是与年龄是有关系的。所以最大的变化是价值观，至少知道人的一生该做什么不该做什么。

　　他们眼中的渐富与南翔

　　新奥集团董事局主席王玉锁：

　　南翔集团是中国最早期的民营企业之一，经过30年的艰苦创业，在业内的口碑得到大家的一致认同，特别是在商业地产方面更是中国民营企业的鼻祖。祝贺南翔集团取得更加辉煌的成就。

　　新希望(12.08,-0.16,-1.31%)集团董事长刘永好：

　　30年来，南翔集团在余渐富先生的领导下一步步走向成功，做了很多的事情，取得了相当的业绩……希望南翔集团越做越好，越来越办出特色，也祝余渐富先生身体健康。

　　德力西集团董事局主席胡成中：

　　渐富是我的老朋友，也是我的合作伙伴，南翔集团走过了30年的路程，取得了辉煌的业绩，的确不容易。我相信南翔集团在今后的30年当中在渐富的带领下，业绩会做得更好。

　　海航集团董事长陈峰：

　　改革开放30年是造就了中华民族伟大复兴的时代，在这个时代涌现出了许多优秀的民营企业和优秀的民营企业家，余渐富先生创建的南翔集团就是一个优秀的民营企业典范。

　　我衷心地祝愿余渐富先生和他的南翔集团伴随着时代的发展，不断取得新的辉煌，承担起社会责任。

　　巨人投资集团董事长史玉柱：

　　30年屹立不倒，说明老余的战略是非常成功的，我非常地敬佩。希望南翔集团更上一层楼。